Планирование продаж - это ваш анализ продаж (в штуках и деньгах) за предыдущий период, (который вы выбрали), долгосрочное (от года) и краткосрочное планирование.

Здесь ключевыми являются две мысли:

1. Планировать стоит всегда и все. Это создает определенность и дисциплинирует в расходах (при условии, что мы составляем близкие к реальности планы). В больших компаниях вопрос планирования не возникает, но этот вопрос относится и к маленьким фирмам. Другой вопрос, в каком объеме это в них делать. Важно – письменно, пусть даже в виде закорючек в блокноте хозяина. И запланировать мы должны столько, чтобы не только была прибыль и прирост прибыли, но и производственники (склад, дизайнеры, штукатуры-электрики и пр.) смогли (успели) произвести (закупить, привезти, напечатать, проштробить и отштукатурить и т.п.) то, что потом продаст служба продаж. Наш бизнес нередко грешит принципом «главное деньги вперед, а война план покажет».

2. Планирование – это гадание. И такое гадание - на графиках и таблицах также эффективно, как и гадание на картах и кофейной гуще. Важно не подменять цель средствами. Планирование необходимо лишь для выбора приоритетов. Это его единственная задача. И ставить себя в зависимость от буквы плана не вполне разумно. Относитесь к нему как к гаданию, и с этой долей иронии используйте свои планы.

Планирование продаж: 3 важнейших этапа, от отдельного менеджера до всей компании
Планировать работу отдела продаж — обязанность, которая стоит перед любым руководителем. С одной стороны изменения, которые происходят сейчас в мире и в бизнесе очень быстры, и успеть за ними непросто. Появление принципиально нового продукта, выход на рынок новой, сильной компании, слияние крупнейших конкурентов — все это невозможно предусмотреть заранее, и все это меняет планы компании.

Общая схема планирования продаж


Для сетевой компании, которая имеет несколько точек продаж, важно чтобы менеджеры «на местах» были заинтересованы и мотивированы увеличивать свои показатели и показатели своего филиала. Составление планов для каждого отдела или филиала, и установка зависимости материального вознаграждения от достижения этого плана — меры, которые помогут повысить эффективность работы линейных менеджеров по продажам, и руководителей филиалов.
Идеально - определять планы продаж из целей и бизнес-плана компании. Реально чаще используется другой, более простой и практичный вариант. Нужно разработать план на отдел продаж по валовой прибыли. Вы знаете, сколько у вас бойцов и сколько при серьезном напряжении сил может принести каждый. Из этого легко можно посчитать, сколько они заработают все вместе. Итоговую цифру можно увеличить. Во-первых, ваши бойцы могут сделать чудо или на рынке произойдет что-то непредвиденное и благоприятное. Во-вторых, можно увеличить количество бойцов.В нашем случае 6 бойцов. Личный план каждого но валовой прибыли - 150 000 ежемесячно. 150 000 * 6 - 900 000. Это - план-норма для вашего отдела продаж. Реальный ли это план? Как бы не так!
Здесь повторяется одна из ошибок, допущенных при разработке традиционной системы оплаты «ОптСтройСервиса». Наивно думать, что сумма личных планов бойцов должна быть равна плану отдела продаж. Хотя бы один боец не выполнит личный план - и выполнение плана отдела сорвано. А ведь компания рассчитывает на его выполнение! Поэтому сумма личных планов бойцов должна превышать план по отделу на 10-30%.

Наша система оплаты хитрее. У нас целых три плана на отдел продаж. План-моржа - это тот уровень, который мы считаем достойным и достижимым для отдела. За его выполнение полагается усиленное премирование. Гарантированный уровень продаж определяется планом. Заложим запас прочности в 30% от суммы личных планов: 900 000 : 1,3 - 692 307. Округляем до 700 000. Напоминаю: система оплаты должна быть простой. Бойцы должны знать ее наизусть.
Осталось определить план-шаг. Это - результат на грани возможного. Точнее, вы догадываетесь, что это возможно. Но еще не знаете, как это возможно. Здесь вы указываете уровень, достижение которого будет действительно выдающимся событием. Вы бросаете своим бойцам вызов: «Покажите, что вы действительно крутые перцы!» Предположим, в нашем случае план - max - 1 500 000. Во-первых, это красивая круглая цифра. Во-вторых, это достаточно близко к исходным планам компании. В-третьих, это в 2,14 раза превышает план - min и в 1,67 раза - план-норму, а значит, это объективно серьезный уровень. И вполне возможно, что он достижим.