Организационная структура –
это элементы, из которых состоит организация, и способы взаимодействия
между ними. Формируя структуру, мы ставим цель – создать систему,
совокупность устойчивых связей, обеспечивающих достижение целей
организации и ее внутреннюю стабильность.
Разделение трудового
процесса на отдельные операции и закрепление последних за отдельными
работниками позволяет сократить потери рабочего времени на переключение
между разными видами деятельности, отшлифовать мастерство работника в
выполнении данной операции, применить специализированное оборудование.
Следствием этого является значительный рост производительности труда.
Современные организации состоятся на основе 4 типов структур: простая, функциональная, дивизионная и матричная.
Разновидности функциональных и дивизионных структур
Гибридная структура
Структуры многих компаний в той или иной степени сочетают черты
функциональных и дивизионных типов. Если компания достигает больших
размеров и имеет дело с целым рядом продуктов и рынков, она обычно
строится по дивизионному принципу. Однако некоторые функции, жизненно
важные для деятельности компании как единого целого, остаются
централизованными и осуществляются через центральный аппарат штаба.
Структуру такой компании называют гибридной.
Набор централизованных функций и степень их централизации зависят от
конкретных условий работы компании. Например, если компания
представляет собой сеть мотелей , то каждый мотель можно рассматривать
как отдельный центр прибыли, осуществляющий самостоятельно набор
персонала и снабжение, проводящий локальный маркетинг и ответственный
за достижение установленных финансовых показателей. Однако многие
функции маркетинга и сбыта , включая исследования рынка и развитие
торговой марки, а так же бронирование мест, могут быть сосредоточены в
головном офисе компании.
Стратегические бизнес - единицы
Стратегическими бизнес - единицами называют группы дивизионов,
объединенных по принципу общности или схожести продуктов, рынков или
клиентов и имеющих единый штаб, координирующий и направляющий их
деятельность. От чисто дивизионной данная структура отличается
наличием еще одного уровня управления – штабных служб на уровне групп
бизнес - единиц.
Функциональные специалисты или профессиональные менеджеры
Третья дилемма связанна с тем, насколько организация зависит от опыта и
квалификации функциональных специалистов, а на сколько – от
профессиональных навыков управления. Специалисты в функциональных
областях являются ключевыми фигурами при развитии новых технологий,
привносят новые идеи относительно продуктов и услуг, обеспечивают
необходимый уровень качества выпускаемой продукции. Профессионалы в
области управления имеют навыки работы с людьми, способность
координировать деятельность специалистов разных функциональных
областей, умение решать конфликты и пр. Они в большей степени
представляют себе возможность дальнейшего развития бизнеса, имея более
обширные знания в области рынков, конкурентов, других элементов
окружающей среды.
Многие компании на ранних стадиях развития находятся под руководством
функциональных специалистов, которые прекрасно разбираются в технологии
производства и конструкторских особенностях продуктов. Но по мере
расширения деятельности начинают испытывать трудности, связанные с
работой на незнакомых рынках, с необходимостью привлечения большего
числа новых работников в компанию и соответственно организации их
работы, создание такой системы управления, которые многие директора
российских компаний называют прозрачной. На данном этапе большинство
компаний привлекает на высшие руководящие должности профессионалов в
управлении, которые могут и не иметь опыт работы в данной отрасли или
данными видами продукции.
Жесткий контроль или свобода действий
Эта дилемма тесно связана с теорией X и теорией Y Дугласа Макгрегора.
Применительно к общему организационному дизайну компании решение
вопроса о том, что является приоритетным – жесткий контроль над
действиями работников или предоставление им свободы действий, - может
реализоваться в создании соответствующих систем вознаграждения и
стимулирования, определении механизмов координации и контроля,
разработке должностных инструкций и пр.
Когда результаты
деятельности компании в большей степени зависят от творческой
инициативы сотрудников, от их стремления найти наилучшие способы
достижения результатов их индивидуальной работы, которые находились бы
в русле общей стратегии компании, организационный дизайн может
приобрести характерные черты «органических» организаций:
• гибкая структура управления;
• отсутствие жестких должностных инструкций;
• стимулирование результатов работы, а не точность исполнения должностных обязанностей;
• создание климата, поощряющего поиск новых идей и экспериментирование, и пр.
Если же компания испытывает необходимость в осуществлении жесткого
контроля за работой сотрудников, то она неизбежно приобретает черты
механистической организации.
Выводы
• Все разнообразие структур современных организаций базируется на
четырех их типах. При этом в отдельно взятой компании часто наблюдается
сочетание различных типов структур в разных подразделениях и на разных
уровнях управления. Превалирующий тип организационной структуры в
компании определяется, прежде всего, размерами ее операций, степенью
диверсификации деятельности и спецификой задач. Кроме того большое
значение имеет степень неопределенности и изменчивости внешней среды
компании непредсказуемости тенденций ее изменения. От характеристики
внешней среды зависит, насколько гибкой компания должна стать для
быстрого реагирования на любые сигналы извне.
• Каждый тип структуры имеет определенные сильные и слабые стороны. При
принятии решений о выборе организационной структуры очень важно заранее
знать ее типичные недостатки , которые не могут быть устранены с
помощью дополнительных структурных преобразований. Для их устранения
могут потребоваться меры связанные с изменениями в других блоках
организационного дизайна, в процессах, в системе стимулирования, в
людях.
• При выборе организационной структуры всегда существует ряд дилемм,
которые решают высшие менеджеры компании. Эти дилеммы связаны с
вопросами централизации принятия решений, с определением первоочередных
задач компании, с качественными характеристиками менеджеров высшего и
среднего звена управления , со степенью необходимого контроля за
деятельностью сотрудников.
Источник информации: 1. Л.Г. Борисова «Организационный дизайн: современные концепции управления», М. Изд-во «ДЕЛО», 2003г; 2. М.М. Глазов, И.П. Фирова «Менеджмент предприятия: анализ и диагностика», СПб. ООО «Андреевский издательский дом», 2007г.
|