Как организовать внутреннюю структуру собственной компании

Стратегия компании опирается на ее ОРГАНИЗАЦИЮ. В то время как стратегическое планирование определяет, ЧТО именно компания будет делать, ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА определяет, КАКИМ ОБРАЗОМ распределяются задачи и ресурсы компании.

Организация - это группа людей, взаимодействие между которыми характеризуется ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННОСТЬЮ. Участвуют ли члены группы в спортивном соревновании, чтобы победить, или производят компьютеры, которые собираются продать, они подчиняют свою работу достижению ЦЕЛЕЙ организации.

Организационная структура - это формальные правила, разработанные менеджерами для:
1) разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп;
2) определения сферы контроля управляющих и соподчиненности в организации;
3) координации всех функций, чтобы организация могла действовать как единое целое.

Для обсуждения различных видов организационных структур менеджеры прибегают к внешнему оформлению своих представлений в виде структурных схем организации, показывающих, как распределены работники и обязанности и где пролегают каналы коммуникации и линии соподчинения.
Организационная структура важна потому, что позволяет работникам осознать свое место в организации, благодаря чему они могут работать вместе для достижения целей компании. Кроме того, структура - это единственный способ перейти от стратегических планов к действию. Без СТРУКТУРЫ невозможна координация действий сотрудников и самые лучшие планы никогда не смогут быть выполнены.
Одна и та же структура не может в равной мере подходить для всех типов организаций, но каждая компания обладает той или иной организационной структурой, которая приспособлена к достижению ее конкретных целей. Для многих компаний характерна относительно жесткая организационная структура, основу которой составляет масса производственных рабочих, чья деятельность регулируется на различных уровнях управления. Существует также множество организаций с менее жесткой структурой, имеющей значительно меньше уровней управления.


Формальная организационная структура – это официальный план выполнения задач, приводящих к достижению цели. (В каждой организации существует также и неформальная структура, о которой речь пойдет ниже)
Когда руководство составляет описание предполагаемых принципов деятельности компании и рисует ее структурную схему, происходит ФОРМАЛИЗАЦИЯ плана деятельности организации. Структура записывается в такой форме, которая может быть воспринята другими людьми и передаваться от одного поколения руководителей к следующему.

Чтобы разработать организационную структуру компании, менеджеры должны учесть три стадии:
1) Формирование ВЕРТИКАЛЬНОЙ структуры (создание рабочих мест под конкретные функции, выполнение которых необходимо для осуществления запланированной работы);
2) Подразделение на ОТДЕЛЫ (группировка рабочих мест по отделам и более крупным структурным единицам);
3) Формирование ГОРИЗОНТАЛЬНОЙ структуры (координация всех функций, чтобы компания могла работать как единое целое).
Пренебрежение любой из этих стадий может привести к краху даже хорошо спланированную компанию. Все служащие, от президента до рабочих, должны четко понимать, КТО будет принимать решения, КАК распределяются функции внутри организации и КАК организовать совместную работу для достижения стратегических целей.


Вертикальная структура связывает деятельность ВЫСШИХ организационных звеньев со СРЕДНИМ и НИЖНИМ уровнями структуры для достижения общих целей организации. Управляющие высшего звена, определив предназначение и цели организации, формулируют конкретные задачи, необходимые для
достижения этих целей. Для выполнения этих задач они нанимают людей, которые могут помочь им в достижении целей.


Компаниям приходится брать на себя множество разнообразных задач, эффективно справиться с которыми можно, лишь разбив их на КОНКРЕТНЫЕ ОПЕРАЦИИ. Этот процесс называется разделением труда. Поскольку лишь немногие работники обладают квалификацией, необходимой для выполнения всех функций, в которых нуждаются компании, они могут действовать только благодаря РАЗДЕЛЕНИЮ труда (или СПЕЦИАЛИЗАЦИИ).
Разделение труда эффективно, поскольку в этом случае каждый исполнитель выполняет строго ОПРЕДЕЛЕННЫЕ функции, которые требуют овладения лишь НЕСКОЛЬКИМИ КОНКРЕТНЫМИ навыками. Постоянно выполняя одну и ту же специализированную операцию, работник оттачивает навыки и приучается работать быстрее. Кроме того, менеджерам легче подобрать работника, имеющего конкретную необходимую специальность, а поскольку ему не приходится постоянно поручать разные задания, то на его обучение требуется меньше времени.

Однако по пути специализации можно зайти чересчур далеко. Если задача определена слишком узко, работникам становится скучно от постоянного повторения однообразной операции. К тому же в этих условиях они утрачивают чувство сопричастности к результатам труда и лишаются стимулов. Руководителям организаций всех уровней нельзя игнорировать вопрос о СТЕПЕНИ специализации, присущей той или иной профессии. Все больше и больше организаций пытаются найти равновесие между СПЕЦИАЛИЗАЦИЕЙ и МОТИВАЦИЕЙ работников, поощряя отдельных сотрудников и рабочие команды к разделению ответственности за конечный продукт и к самостоятельному выбору способа разбить сложное задание на ОПЕРАЦИИ.
Организация работает слаженнее, если работники знают не только, ЧТО именно и КОГДА им следует делать, но также КТО следит за тем, правильно ли они выполняют дело. Поэтому менеджеры, которые занимаются планированием, разрабатывая систему разделения труда для организации, должны позаботиться о предоставлении достаточного объема полномочий тем, кому они понадобятся для выполнения этой конкретной работы.
ПОЛНОМОЧИЯ, ОБЯЗАННОСТИ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Во всех организациях работники наделены определенными должностными ОБЯЗАННОСТЯМИ, то есть они должны выполнять возложенные на них функции и реализовывать цели и задачи, связанные с их должностью. Участвуя в достижении целей организации, работники отчитываются о своих результатах перед вышестоящим начальством и приводят оправдания в тех случаях, когда какие-то их показатели отстают от предусмотренных. Такая подотчетность называется ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ. Руководители отвечают за то, чтобы все сотрудники выполняли свои обязанности, опираясь на властные полномочия - право принимать решения, отдавать приказания, предпринимать меры и распределять ресурсы для достижения целей организации. Структурная схема организации наглядно демонстрирует, кто и по отношению к кому обладает властными полномочиями, кто какие обязанности несет и кто перед кем отвечает за их выполнение.
В ВЕРТИКАЛЬНОЙ организационной структуре облегчено делегирование руководителями своих полномочий вниз вдоль линии соподчиненности, и на основании этого определяется сфера контроля каждого менеджера и устанавливается централизованный или децентрализованный способ принятия решения.
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

Один человек не может управлять всей работой и осуществлять контроль, разве что на самых мелких предприятиях. Распределение между сотрудниками властных полномочий, обязанностей и ответственности за их выполнение называется ДЕЛЕГИРОВАНИЕМ. На бумаге делегирование полномочий выглядит довольно просто и ясно. На практике, однако, все обстоит намного сложнее.

Во-первых, плановики должны определить степень ответственности руководителей за действия тех, кто находится на более низком уровне соподчиненности.

Во-вторых, плановики должны также определить, какой объем полномочий следует передать работникам, чтобы они могли выполнять возложенные на них обязанности надлежащим образом.
1. Если работник получил распоряжение просверлить отверстие, он должен иметь ПРАВО взять дрель с инструментального склада компании.
2. Если продавец отвечает за то, чтобы покупатели остались довольны покупками, он НЕ должен преодолевать массу препятствий, если потребуется заменить купленный товар.
3. Если в обязанности менеджера входит увеличение объема производства, он должен быть наделен ПРАВОМ нанимать и увольнять работников, повышать им заработную плату или вносить коррективы в организацию работы.
Никакого реального делегирования не происходит, если круг обязанностей и степень ответственности работника не соответствуют объему предоставленных ему ПОЛНОМОЧИЙ.

В-третьих, делегировать полномочия можно лишь тому, кто ГОТОВ их принять. Если работник отказывается применять власть, то реального делегирования полномочий не происходит. Конечно, люди объединяются в организацию для получения определенных выгод, но им сопутствуют также и издержки, которые заключаются в том, что человек соглашается взять на себя те или иные обязанности и ответственность, которые ему предписывает организация. В той мере, в какой делегирование полномочий укладывается в указанные рамки, большинство работников берет их на себя.
В-четвертых, руководители, отвечающие за планирование, сами должны принимать идею делегирования, которая означает для них отказ от части властных полномочий в отношении людей, задач и результатов. Некоторым менеджерам оказывается чрезвычайно трудно выпустить из рук власть.


Каждая вертикальная структура имеет совершенно определенные каналы реализации властных полномочий и обмена информацией. Распределяя задания, полномочия и обязанности, вертикальная структура формирует систему СОПОДЧИНЕННОСТИ - непрерывную линию власти, которая связывает каждый уровень работников со следующим. Эта линия соподчиненности определяет, кто обладает полномочиями отдавать распоряжения и кто кому подотчетен.
Соподчиненность связана с двумя основными принципами: 1) КАЖДЫЙ работник подотчетен только ОДНОМУ начальнику и 2) структура власти в организации охватывает ВСЕХ работников и имеет СТРОГО определенный вид.


Наиболее простая и распространенная система соподчиненности называется ЛИНЕЙНОЙ организационной структурой, в которой четко воплощена передача власти от верхних эшелонов к нижним. Каждый твердо знает, кому он подчиняется, поэтому легко определить, кому принадлежит высшая власть.
Предприятия, организованные по типу ЛИНЕЙНОЙ структуры, пользуются рядом практических преимуществ. Благодаря тому что в линейной организации менеджеры четко представляют себе свою сферу полномочий по принятию решений, этот процесс существенно ускоряется, упрощается поддержание дисциплины, а также легко устанавливаются каналы делового ОБЩЕНИЯ, которое носит непосредственный характер. Кроме того, благодаря простоте линейной организации она обходится дешевле.

Вместе с тем в линейной организации заложены по крайней мере три существенных НЕДОСТАТКА. Во-первых, поскольку все решения принимаются в ЦЕНТРАЛИЗОВАННОМ порядке, работники более низких уровней лишены возможности освоения опыта, необходимого им для продвижения по служебной лестнице. Во-вторых, технические сложности в деятельности фирмы требуют порой специальных знаний, которыми ее высшие руководители могут не обладать и которые не имеют возможности приобрести в короткие сроки. В-третьих, расширение масштабов деятельности компании может повлечь за собой такое увеличение уровней соподчиненности, которое, в свою очередь, замедлит обмен информацией и принятие решений.
Более сложная система, известная под названием ЛИНЕЙНО-ШТАБНОЙ организационной структуры, возникла под воздействием необходимости сочетать специализацию с управленческим контролем. В организации этой формы четко выражена соподчиненность сверху донизу, но она также включает в себя функциональные группы работников, находящихся под началом административного аппарата. Обычно ЛИНЕЙНАЯ организация охватывает управление основной деятельностью организации. Административный аппарат ДОПОЛНЯЕТ линейную организационную структуру, предоставляя консультации и специализированные услуги. Представители аппарата не входят в структуру соподчиненности линейной организации. Главное преимущество линейно-штабной организационной структуры состоит в возможности подключать специалистов в конкретных областях к формальной структуре соподчинения.


Количество людей, находящихся в непосредственном подчинении у менеджера, называется НОРМОЙ УПРАВЛЕНИЯ, или сферой контроля. Когда в непосредственном подчинении у менеджера находится БОЛЬШОЕ количество людей, он обладает ВЫСОКОЙ нормой управления. Когда же это число НЕВЕЛИКО - всего несколько человек, - то норма управления менеджера НИЗКА.
Если каждый менеджер в фирме обладает высокой нормой управления, то их требуется немного. Вопрос, однако, сводится к тому, сколькими людьми один менеджер может управлять эффективно.

Не существует формулы для определения идеальной нормы управления. НАСКОЛЬКО хорошо люди работают вместе, гораздо важнее того, какое именно количество людей подчинено одному человеку. Тем не менее целый ряд факторов влияет на количество людей, каким менеджер может управлять эффективно. Среди них индивидуальные способности менеджера, в том числе как руководителя, навыки работников, виды их мотивации и род деятельности. Обычно высококвалифицированные работники в меньшей мере нуждаются в управлении, чем менее квалифицированные. Менеджер организации, состоящей почти исключительно из профессионалов или ученых, может, таким образом, иметь высокую норму управления.
Норма управления определяется числом иерархических уровней в компании, то есть зависит от того, является ли ее вертикальная структура высокой или плоской. Высокая структура имеет более низкую норму управления и больше иерархических уровней, а плоская структура имеет более высокую норму управления и меньше иерархических уровней. Высокие структуры требуют больше средств на свое содержание, поскольку приходится оплачивать труд большего количества менеджеров. Обилие иерархических уровней замедляет деловое общение и принятие решений. В структурах подобного типа труднее четко очертить круг обязанностей и ответственность за их выполнение, и они порождают множество скучных рутинных занятий.
Пытаясь преодолеть проблемы, присущие высоким структурам, и повысить эффективность, компании в последнее время все чаще прибегают к сокращению штатов: ликвидируют средние звенья управления, расширяют сферы контроля и уменьшают численность рабочей силы.


Уровень управленческой иерархии, на котором принимаются решения, определяется тем, централизована или децентрализована власть. В условиях централизации полномочия по принятию решений размещаются в верхних эшелонах, децентрализация же смещает их на более низкие уровни организации.
Централизация имеет несколько преимуществ: она облегчает вертикальную координацию (так как решения "спускаются" сверху вниз), позволяет использовать более богатый опыт и лучшее понимание целей организации, свойственные управляющим высшего звена, обеспечивает сильное руководство, поскольку способствует концентрации власти на вершине организационной структуры. Но децентрализация также имеет свои преимущества: благодаря тому что полномочия по принятию решений передаются на нижние уровни управления, децентрализация облегчает бремя, лежащее на плечах высшего руководства, и обеспечивает больше стимулов работникам низовых звеньев. Кроме того, в децентрализованных организациях реже требуется согласовывать решения с вышестоящим руководством, что ускоряет сам процесс принятия решений.

Так что же лучше? В последнее время наметилась тенденция к децентрализации, поскольку она способствует повышению эффективности, позволяя ускорить принятие решений, освободить высших управляющих от мелких обязанностей и легче приспособиться к изменяющемуся окружению. Правильный выбор уровня иерархии, на котором принимаются решения, должен быть самостоятельно найден каждой организацией в зависимости от ситуации.


Формирование структурных подразделений означает, что организация группирует своих работников по отделам, которые затем объединяет в более крупные структурные единицы, необходимые для реализации ее целей. Определяя, каким образом распределяются людские ресурсы внутри организации, структура подразделений, естественно, влияет на то, как эта организация работает; например, она диктует численность управляющих, необходимых для связи каждого отдела с более высокими и более низкими иерархическими уровнями. Поскольку сотрудники одного отдела могут вместе использовать офисное помещение, оборудование и бюджетные средства, структура подразделений определяет и то, каким образом распределяются материальные ресурсы. Способствуя выработке коллективных принципов (групповых целей), формирование структурных подразделений зачастую облегчает индивидуальные усилия внутри каждого отдела. Конечно, наличие групповых целей может затруднить совместную эффективную работу разных отделов, поэтому управляющие должны поощрять координацию деятельности разных структурных единиц.

Отделы могут быть сформированы в соответствии с ФУНКЦИЕЙ (ЧТО люди делают), СПЕЦИАЛИЗАЦИЕЙ (по продукции, технологическому процессу, клиентуре или географии деятельности), а также по командам (включая управляющего проектом), МАТРИЦАМ (сочетание функциональных и специализированных подразделений) и СЕТЯМ (организации, связанные между собой электронной системой и выполняющие жизненно важные функции).
Такие типы подразделений не исключают друг друга, поэтому в одной и той же организации могут использоваться несколько из них.


Формирование отделов в соответствии с тем, что люди делают, называется ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ ДЕЛЕНИЕМ. Работники группируются вместе по схожести их навыков, опыта и используемых ресурсов. К наиболее типичным функциональным подразделениям относятся производственные и маркетинговые отделы, отделы кадров, финансовые и исследовательские отделы, бухгалтерия.
Компании разрабатывают свои собственные модели структурного деления в соответствии с конкретными функциями, которые они должны выполнять.
Подразделение по ФУНКЦИЯМ дает организациям определенные преимущества. Оно способствует эффективному использованию ресурсов, более глубокому овладению навыками, открывает перед работниками перспективы профессионального роста, централизует принятие решений, что позволяет менеджерам высшего звена поддерживать единое направление деятельности, облегчает деловое общение и координацию работы отделов (поскольку все виды деятельности взаимосвязаны).
К недостаткам подразделения по функциям относятся образование барьеров между различными отделами, медленная приспособляемость к изменениям окружающей обстановки (так как нововведения и изменения требуют участия в них сразу нескольких отделов) и возможность зайти слишком далеко в специализации и разделении труда (что приводит к отчуждению работников от результатов своего труда.


При специализированном делении отделы формируются в соответствии с единообразием продукции, производственного процесса, круга покупателей или географии деятельности. В такой структуре каждое подразделение - это самостоятельная единица, обладающая всеми функциональными ресурсами, которые требуются ей для достижения цели. То есть такой структурной единице практически не требуется поддержка других подразделений. Например, в ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ структуре все бухгалтеры были бы собраны в один отдел, а все инженеры - в другой, в то время как в СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОЙ структуре группы инженеров и бухгалтеров входят в каждое подразделение.
Одно из различий между функциональной и специализированной структурами определяется уровнем, на котором принимаются решения. В функциональной структуре различия в обязанностях инженеров и бухгалтеров устанавливались бы на высшем уровне управления. В специализированной структуре решение спускается ниже по иерархии до уровня глав подразделений.

Специализированная структура, основанная на ключевых этапах производственного процесса, состоит из технологических подразделений. Например, в компании, выпускающей столы, могли бы действовать три подразделения - по одному на каждую фазу производственного процесса. Первое подразделение занималось бы изготовлением из пиломатериалов деталей нужного размера и формы. Второе - просверливанием отверстий в деталях и производством полуфабрикатов, третье - сборкой и окончательной отделкой столов. Подразделение по технологическому процессу позволяет работникам специализироваться на определенных операциях, что способствует повышению производительности труда.
Некоторые организации формируют структуру подразделений таким образом, чтобы охватить определенные категории потребителей. Подобные потребительские подразделения создаются, как правило, в тех случаях, когда между клиентами существуют значительные различия.
В тех случаях, когда деятельность организации рассредоточена на большом географическом пространстве и различия даже между малыми территориями настолько существенны, что их надо особо учитывать, подразделения формируются по ТЕРРИТОРИАЛЬНОМУ принципу. Территориальные подразделения позволяют компаниям лучше реагировать на местные обычаи, стили, предпочтения покупателей товаров и т. п. Заметим при этом, что совсем не обязательно подразделять компанию по территориям только на том основании, что она занимается предпринимательством на больших географических пространствах.

Сегодняшние средства быстрой связи позволяют руководителям в штаб-квартире компании контролировать операции отдаленных представительств с такой эффективностью, которая для предыдущего поколения была недостижимой.
Специализированные подразделения обладают многими достоинствами. Они способны быстро реагировать на изменения, потому что не должны координировать свою деятельность с другими подразделениями, что делает организацию более гибкой. Подобная структура способствует улучшению обслуживания потребителей, так как каждое подразделение занимается ограниченным кругом товаров, потребителей или географических регионов. В такой структуре руководителям верхних уровней легче сосредоточиться на комплексных проблемах, а начинающие менеджеры приобретают более широкий профессиональный опыт (поскольку имеют возможность испробовать себя в выполнении различных функций в своем подразделении).
Но подразделение по ТИПУ СПЕЦИАЛИЗАЦИИ имеет и свои недостатки. Оно может привести к дублированию ресурсов в разных структурных единицах, увеличивая тем самым величину издержек. Кроме того, координация между подразделениями может оказаться слишком слабой: работники отдельных подразделений порой слишком сильно концентрируются на узких целях своего подразделения и забывают о конечной цели организации. И наконец, может возникнуть ситуация, когда подразделения начнут конкурировать друг с другом за работников, денежные средства и другие ресурсы, а такое соперничество способно нанести ущерб организации в целом.


Стремление современных компаний привлечь к принятию решений более низкие уровни управления привело к распространению тенденции командного деления, когда работники распределяются по функциональным отделам и одновременно по постоянным или временным командам, призванным решать общие проблемы организации. Команды придают организациям большую гибкость и способность реагировать на изменения. Они также стимулируют работников к творческой деятельности, развивают стратегическое мышление, облегчают координацию различных функций.
Однако командам свойственны и некоторые недостатки. Среди членов команд могут возникать конфликты, связанные с двойным подчинением. Из-за необходимости тратить время на проведение собраний и совместных обсуждений, реальная производительность труда в командах может снизиться. И наконец, командам порой свойственна чрезмерная децентрализация принятия решений, из-за чего функциональные менеджеры теряют контроль над ситуацией, а у лидеров команд стремление к групповым целям отодвигает на второй план общие цели корпорации.


При МАТРИЧНОМ делении работников объединяют одновременно в постоянные функциональные группы и проектные команды, используя комбинацию принципов как функциональной, так и специализированной структур. Организации используют матричную структуру, когда работа функциональных подразделений требует сложных навыков и высокой квалификации и, одновременно, для успешного приспособления к изменяющимся внешним условиям организация нуждается в гибкости.
При управлении проектом работники, объединенные в функциональные группы, временно расстаются с постоянными рабочими местами в обычной иерархии, когда им поручается работа над конкретным проектом. После ее завершения временная проектная команда расформировывается.


СЕТЕВОЕ деление - относительно недавнее изобретение; при этом основные функции распределяются по отдельным компаниям, которые связаны между собой и с небольшой головной организацией, являющейся их штаб-квартирой, единой электронной системой. Подразделения, занимающиеся инженерными разработками, маркетингом, научными исследованиями и бухгалтерией, теперь не являются составными частями одной организации; они становятся самостоятельными организациями, работающими по КОНТРАКТУ. Сетевой подход особенно удобен для международных операций, поскольку позволяет привлекать ресурсы со всего света.
Сетевой структуре присуща особенная гибкость благодаря ее способности привлекать именно те ресурсы, которые требуются, а затем переходить на другие в течение короткого промежутка времени. Организация может постоянно меняться, а работникам предоставляется широкое разнообразие видов деятельности. Однако этот подход лишает руководство непосредственного контроля, поскольку отдельные операции так широко разбросаны. Кроме того, одна из компаний в сети может потерпеть неудачу в своем бизнесе или сорвать необходимые поставки, что вызовет серьезные проблемы у головной организации. Наконец, маловероятно, что в этих условиях у работников появится преданность основной компании и командный дух.


Организации нуждаются в системах координации потоков информации и делового общения между работниками различных отделов на различных уровнях. Горизонтальная структура координирует деятельность, облегчая общение и обмен информацией между отделами, исключая необходимость двигаться вверх и вниз вдоль вертикальной линии соподчиненности. Без горизонтальной структуры каждая проблема, каждое решение и каждая единица информации должны были бы путешествовать по ступеням вертикальной иерархии, почти полностью изолируя один отдел от другого и парализуя деятельность компании.
Координация, которую обеспечивает горизонтальная структура, способствует внедрению нововведений, поскольку укрепляет единство взглядов, усиливает информированность работников и их готовность поддерживать и внедрять новые идеи (благодаря тому, что больше людей участвуют в их разработке). Известны три средства горизонтальной координации: информационные системы, команды и проблемные группы, менеджеры-интеграторы.


Все письменные и электронные формы распространения информации, обработки данных и обмена идеями образуют информационные системы. К ним относятся все формы письменного общения внутри компании (доклады, отчеты, бюллетени и служебные записки), а также все электронные информационные средства (компьютеры, электронная почта и селекторные и телевизионные совещания). Электронные системы обеспечивают возможность быстро обрабатывать и пересылать огромные объемы информации, значительно улучшая тем самым горизонтальную координацию.


Проблемная группа - это группа людей, принадлежащих к разным подразделениям, которые временно объединились вместе для работы над определенной темой или решения определенной проблемы. Рекомендации проблемных групп не обязательно исполняются организацией, поскольку обычно они носят консультативный, а не приказной характер. Члены проблемных групп и команд делятся полученной информацией со своими подразделениями и тем самым улучшают координацию.


Менеджер-интегратор - это руководитель, координирующий деятельность нескольких функциональных подразделений, но не являющийся членом ни одного из них. Такие менеджеры обычно имеют должность руководителя проекта, руководителя товара или товарного знака, управляющего программой или отраслью. Руководители функциональных подразделений сохраняют контроль над своими подчиненными, поэтому, хотя менеджеры-интеграторы обладают всеми полномочиями по управлению проектом, товарным знаком или отраслью, они не имеют власти над сотрудниками, работающими по данной теме. Тем не менее менеджеры-интеграторы улучшают горизонтальную координацию подразделений, участвующих в разработке любого конкретного проекта.
Соотношение вертикальной и горизонтальной структур определяет ХАРАКТЕР компании. Преобладающая вертикальная структура обеспечивает компании жесткий контроль на всех иерархических уровнях, строго очерчивает рутинные обязанности сотрудников, порождает жесткие организационные правила, централизует власть и ограничивает каналы коммуникации лишь вертикальным направлением. Однако преобладание горизонтальной структуры приводит к ослаблению контроля и создает возможности для изменения характера функциональных обязанностей таким образом, чтобы они больше соответствовали требованиям работников или внешним условиям. Полномочия и права принятия решений децентрализованы (и базируются скорее на опыте и квалификации, чем на иерархии), и каналы коммуникации имеют горизонтальную направленность.
Многие организации пытаются достичь равновесия между вертикальной и горизонтальной структурами, так чтобы пользоваться преимуществами обеих.


Помимо формальных вертикальной и горизонтальной структур в любой организации существует система взаимоотношений, которую НЕ отражает официальная структурная схема. Во всякой компании имеется НЕФОРМАЛЬНАЯ организационная структура, то есть сеть взаимосвязей, возникающих среди работников на МЕЖЛИЧНОСТНОМ уровне. Хотя взаимоотношения и связи между людьми и в формальной, и в неформальной организационных структурах вполне могут совпадать, но зачастую этого не происходит. Иногда работник в неформальной обстановке ведет себя как с равными и с вышестоящим и с нижестоящим коллегами. Между работниками, формально не связанными друг с другом по работе, могут тем не менее устанавливаться неформальные отношения. Один из импульсов, порождаемых неформальной структурой, исходит от прирожденных лидеров, которые умеют добиваться своего. Вне зависимости от того, как получают они свою власть - от своих товарищей и равных себе по положению коллег или благодаря своему влиянию на начальство, - в любом случае организация только выигрывает от этого.
Неформальная организационная структура имеет немало положительных свойств. Она дает работникам возможность найти свое место в социальной среде; способствует разрядке в стрессовых, напряженных и тревожных ситуациях; облегчает общение внутри организации; обеспечивает распространение информации, которую руководители могут использовать при принятии решений, и способствует выявлению лидеров. Однако неформальная структура не лишена недостатков. Она может порождать конфликты и противоречия в ситуациях, связанных с необходимостью проявления лояльности по отношению к компании; нередко она служит питательной почвой для слухов, приводящих к распространению ложной информации.
В тех случаях, когда неформальная группа не разделяет системы ценностей, провозглашенных компанией, она способна вступить с ней в противодействие. Кроме того, неформальная организация может поощрять сопротивление планам руководства и создавать благоприятную атмосферу для недовольных.


Распространение слухов - это система передачи информации в неформальной организационной структуре. Как неофициальное средство распространения новостей, оно действует в обход формальных инстанций. В форме слухов передается либо личная, либо деловая информация, хотя в основном слухи касаются личной жизни работников. Они циркулируют как между компаниями, так и внутри целых отраслей. Работники, имеющие личные связи с кем-либо в конкурирующей компании или в компании-клиенте, обладают реальной возможностью получать и распространять ту или иную информацию еще до ее официального обнародования.
Умные руководители умело используют распространение слухов, которые иногда несут в себе ценную фактическую информацию, помогающую в принятии решений как по внутренним делам, так и применительно к внешней стратегии. Слухи дают также представление о том, как относятся работники к собственной компании и как относятся к ней посторонние. Вся хитрость заключается в умении распознать, когда слухи верны, а когда они ложны.


За словосочетанием "внутрифирменные взаимоотношения" скрывается борьба за власть, существующая в каждой организации. Любая группа людей формирует социальную иерархию. Одни управляют, другие находятся на низшей ступени социальной иерархии, большинство же располагается посередине. Поскольку современные работники очень большое значение придают возможностям продвижения по службе, повышения в должности и получения большего вознаграждения, они активно ищут способы продемонстрировать свои способности и достижения. Одним из главных инструментов в их руках служат взаимоотношения внутри компании.
Для некоторых людей система внутрифирменных взаимоотношений - это возможность манипулирования другими людьми в попытке добиться власти. Если такой стиль поведения подпитывается существующим в компании климатом, то взаимоотношения между людьми могут стать источником напряженных ситуаций. Вместе с тем в системе внутрифирменных взаимоотношений можно увидеть и полезные свойства. Так, целеустремленные работники нередко достигают очень серьезных результатов в своем деле, а тот факт, что значительное число людей борется за признание, означает, что довольно многие из них действительно должны иметь высокие показатели. И хотя, с одной стороны, взаимоотношениям внутри компании свойственны беспринципность и борьба за власть, с другой стороны, они способствуют поддержанию элементарной вежливости и подлинного лидерства. Тем, кто проявляет способности эффективно работать вместе с другими, рано или поздно удается продвинуться по служебной лестни