Нужен ли консалтинг в кризис?

Основные пути повышения эффективности:

• Повышение эффективности персонала
• Сокращение затрат
• Оптимизация складских запасов
• Адекватная система оценки себестоимости продукции
• Повышение эффективности продаж

Когда именно стоит привлекать консультантов, и как выбрать консалтинговую компанию

Тема экономического кризиса волнует всех. Попытки проанализировать ситуацию и дать какое-либо экспертное заключение демонстрируют разброс мнений и установок, от позиции «все, что происходит сейчас - только начало, это еще не кризис» до «все что говорится - нагнетание паники, то что происходит - не кризис, а очищение рынка». При этом рынок консалтинговых услуг, исторически ориентированный на потребности предприятий, тут же предложил потенциальным клиентам набор антикризисных решений. Многочисленные сайты консалтинговых и тренинговых компаний пестреют заголовками: «Стратегические антикризисные сессии», «Пакет антикризисных семинаров», «Консалтинг по повышению эффективности» и многие другие. При этом пристальный взгляд на содержание новых услуг показывает, что часть предлагаемых решений это «старая песня на новый лад». Так нужен ли предприятиям консалтинг в кризис? И какой консалтинг нужен?

Со своей стороны попытаюсь систематизировать и обобщить ту информацию, которую мне удается сейчас услышать, общаясь как с представителями со стороны заказчиков консалтинговых услуг, так и с профессиональными консалтинговыми компаниями, независимыми консультантами, внедренческими фирмами, и всеми, кто, так или иначе, принадлежит профессиональному сообществу, оказывающему предприятиям услуги по повышению эффективности управления. Надеюсь, эта статья поможет потенциальным заказчикам лучше увидеть возможности использования услуг профессиональных консультантов в кризисной ситуации, сконцентрировать свое внимание на тех областях управления, которые требуют изменений, а также понять, какие технологии и решения сейчас могут быть наиболее эффективны.

Итак, какие типичные шаги предпринимают компании в сложившихся условиях, и какие консалтинговые услуги действительно могут быть им полезны.

Основные пути повышения эффективности:

1. Повышение эффективности персонала

Эта стратегия сейчас принята во многих компаниях, но, к сожалению, основные усилия предприятие в первую очередь фокусирует на сокращении численности, забывая при этом и возможных рисках. В силу того, что в последнее время рынок зарплат был катастрофически перегрет, сокращение ФОТ оказалось основным способом оптимизации затрат. Многие компании заняли позицию «сократить по N% сотрудников от каждого отдела». При этом важно не забывать, что часть персонала является носителем уникальных технологий и корпоративных знаний. В каждой компании есть 5-10% сотрудников, которые являются «золотым фондом». Задача руководства - сохранить и поддержать тех, кто является носителем ключевых для компании знаний и технологий, а также обладает способностью к саморазвитию и быстрой адаптивностью. Именно эти компетенции будут наиболее востребованы в кризисе.

Кроме того, существует другое направление повышения эффективности, напрямую не связанное с сокращением, и именно его предприятиям необходимо использовать в первую очередь. Речь идет об оценке KPI сотрудников. Большинство компаний в последние несколько лет активно занимались разработкой и внедрением системы KPI в свою практику, и сейчас использование этой системы становится как никогда актуальным. Возможно компании придется пересмотреть показатели или их значение, но использование KPI для оценки результатов работы сотрудников, мотивированности на достижение измеряемых (в первую очередь финансовых) результатов может стать для руководства хорошим инструментом в кризисной ситуации.

Компетенции HR службы в данной ситуации и использование профессиональных HR инструментов становится незаменимым.

Если же у предприятия по каким-либо причинам нет возможности использовать собственную службу персонала (например, потому что нет достаточного ресурса или квалификации для проведения оценки персонала, разработки KPI, или руководству нужен независимый экспертный взгляд на текущую ситуацию) - это благоприятный повод, чтобы провести такую работу с привлечением профессиональных консультантов. При этом совершенно необязательно проводить комплексную оценку всего кадрового состава по всем возможным показателям или разрабатывать KPI начиная с определения стратегии. Вполне достаточно будет определить те ключевые показатели, которые являются значимыми для успешной работы компании в кризисе и компетенции, которые руководство считает необходимыми для решения наиболее актуальных задач (например, качества продавцов, необходимые для активной продажи или эффективной работы с дебиторами).

2. Сокращение затрат

Это второе по популярности направление повышения эффективности, которым занялись многие предприятия. И здесь тоже важна продуманность действий, а иногда и дополнительная оценка ситуации.

Пример первый: компания, развивая собственную торговую сеть, активно вкладывалась в строительство собственных точек продаж. Сейчас, когда банки существенно сократили финансирование и компания начинает испытывать дефицит свободных средств, возникает естественный соблазн заморозить, а возможно и полностью прекратить строительство. Вот тут и возникает вопрос о целесообразности подобного решения не только «здесь и сейчас», но и на перспективу. Ведь если закрыть новый объект, который, например, оказался расположен в очень удачном месте, сохранив при этом несколько торговых точек в местах менее эффективных, выиграет ли при этом компания или проиграет? А, следовательно, для принятия такого рода решений нужны серьезные финансовые и маркетинговые расчеты (оценка рынка, оценка прибыли существующих торговых точек, анализ периода окупаемости и потенциальной прибыли нового места и так далее). Вполне возможно, что после тщательного анализа руководство примет решение о поиске других источников финансирования и сокращении других, менее перспективных направлений. Т.е. перераспределит ресурсы, а не просто сократит затраты.

Пример второй: руководство компании, приняв решение о сокращении затрат, начинает контролировать все новые или внеплановые статьи бюджета. При этом зачастую закрывается финансирование не только ненужных статей расходов, но и инвестиции в перспективные, но новые для компании направления (на всякий случай). С другой стороны компания может продолжать «по привычке» поддерживать финансирование затрат, утвержденных ранее. Очень часто такими статьями является маркетинговый и рекламный бюджет. Сейчас сильно удивляет, когда продолжаешь видеть в глянцевых журналах на развороте или последней странице полноцветный рекламный модуль того, что по определению не будет покупаться в кризис. То же самое может касаться зафиксированных договорных отношений с поставщиками на условиях, которые в кризисе могут оказаться источником замораживания существенного объема оборотных средств.

Вывод, который напрашивается очевиден: оптимизация затрат только тогда эффективна, когда она происходит по нескольким правилам, а именно:

• Проводится в компании регулярно, безотносительно внешней экономической ситуации: затраты адекватно распределяются на центры финансовой ответственности и ежемесячно оценивается экономический эффект от каждой статьи затрат по каждому центру ответственности, после чего затрат корректируются или перераспределяются
• В случае ухудшения финансового состояния компании анализу и оценке подлежат все затраты, и в первую очередь те, которые «традиционно» сложились и воспринимаются как должное
• При принятии решения о сокращении затрат оценивается не только текущая ситуация, но и перспектива на среднесрочный период (примерно год). В случае, если какая-либо статья затрат сейчас является существенной, но в ближайшей перспективе позволит компании получить отдачу (выйти на новый рынок, укрепиться на существующем и т.п.), возможно, вместо сокращения необходимо провести комплексное перераспределение финансирования по каждому направлению.

И здесь консультант может предложить компании экспертную методику разнесения затрат, оценки рентабельности по направлениям и видам деятельности. Если же в компании внедрена система учета, консалтинговая компания может выступить постановщиком задач для ИТ службы по формированию аналитических данных, необходимых руководству для принятия решений.

Зачем приглашать консалтинговую компанию, если на предприятии есть собственные специалисты в области финансов (экономисты, финансовые менеджеры)? Ответ простой: консультанты, работая с большим количеством предприятий и накапливая экспертный опыт во многих областях, смогут быстро экспертным образом предложить одну или несколько оптимальных методик расчетов, а также при необходимости вытащить из информационной системы все необходимые аналитические данные. В кризисе время является существенным фактором, а сотрудники компании, решая свои оперативные задачи, скорее всего, потратят на эту работу больше времени и сил.

3. Оптимизация складских запасов

Как известно, основой риск-менеджмента является создание «подушки безопасности», а именно товарный запас на складах, комплектующие, долгосрочные контракты поставщиками с фиксированными условиями поставки. Наличие такой подушки позволяет менеджменту чувствовать себя стабильно и комфортно даже при низкой эффективности управления, поскольку не требует регулярного и быстрого реагирования на изменение внешних условий. В кризисной же ситуации возникает ловушка: с одной стороны наличие товара на складе - это замороженные активы компании, плюс затраты на хранение, плюс потери при хранении, плюс риски хищений. С другой стороны тотальное сокращение запасов при невыстроенных в компании процессах закупки и поставки - риск потери клиента, особенно в кризисе, когда за клиента идет повышенная борьба. Ведь если клиент не получит товар или услугу когда это ему требуется - он тут же уйдет к другому поставщику. Сейчас клиенты не будут ждать. Задача, которая стоит перед предприятиями в кризисе - оптимизация всей логистической цепочки так, чтобы минимизировать простои и устранить наличие узких мест. Необходимо не просто сокращать запасы, а увеличивать скорость поставки, обслуживания клиентов.

Оптимизация логистической цепочки требует от руководства компании принятия целого ряда управленческих решений, начиная от нормирования складских запасов (причем отдельно по каждой номенклатурной группе или даже позиции), и заканчивая изменением операционного цикла исполнения заявки клиента. А реализация таких решений приводит к необходимости системной и взаимоувязанной перестройки ряда бизнес- процессов. Здесь возникает новая дилемма: с одной стороны для повышения эффективности компании необходимо перестроить свою основную деятельность, с другой стороны - именно к реструктуризации в кризис предприятия и не готовы.

Как это ни парадоксально, но именно привлечение консалтинговой компании в этом случае может быть эффективным. Важно выбрать компанию, обладающую экспертным опытом в решении именно данных вопросов (оптимизация цепочки поставок), а не тех, кто хорошо проводит реинжиниринг бизнес-процессов. В этом случае, ряд точечных взаимоувязанных решений (нормирование запасов, увязка плана закупок с планом продаж, ввод корректирующих коэффициентов, сегментирование клиентов и создание системы приоритетов при комплектации и доставке заказов) поможет компании повысить эффективность обслуживания клиентов при сокращении затрат на хранение товара.

Из практики можно привести пример, когда консалтинговый проект общей стоимостью порядка 1.000.000 рублей, направленный на анализ оборачиваемости товара по номенклатурным группам, позволил выявить замороженных активов в виде поддерживаемого излишка товарного запаса на сумму более 7.000.000 рублей. Решение проблемы в результате лежало в зоне сопоставления планов продаж и планов закупок, установлении лимитов складских запасов и изменении системы мотивации менеджеров закупочного центра. Кроме того, компания отказалась от ряда поставщиков, по которым прибыль на единицу продукции с учетом всех затрат оказалась отрицательной.

4. Адекватная система оценки себестоимости продукции

Занимаясь оптимизацией затрат, руководство предприятия часто упускает из виду один немаловажный факт. А именно то, что большинство компаний среднего и крупного сегментов рынка давно не являются независимыми бизнес-единицами, а объединены в группы или находятся в составе холдингов. В целях мнимой оптимизации и получения дополнительной стабильности договорных отношений многие предприятия образовали холдинговую структуру, которая покрывает всю цепочку формирования добавленной стоимости. Одна компания закупает или добывает сырье, другая производит, третья - продает, четвертая осуществляет доставку и хранение и т.д. И зачастую система финансового учета и расчета итоговой себестоимости продукции в этих холдингах не отражает объективную картину. Таким образом, транзакционные издержки полностью ложатся на себестоимость единицы продукции. При детальном анализе выясняется, что затраты на единицу продукции часто превышают прибыль, поскольку никто не считает операционные издержки, когда вся логистическая цепочка принадлежит одной группе компаний.

И в этом случае повышение эффективности целой группы компаний состоит в разработке адекватной методики оценки себестоимости единицы продукции. Для того, чтобы предприятию провести подобную оценку необходимо во-первых, обеспечить полную и достоверную первичную информацию о затратах по всех цепочке операционного цикла, во-вторых, провести правильный анализ этих затрат и их отнесение на единицу продукции. Как следствие, может выясниться, что холдингу выгоднее закупать сырье у сторонней организации, или осуществлять перевозки за счет профессиональной логистической компании.

Проведение подобного анализа, тем более, по всей группе компаний, задача серьезная и требующая не только ресурсов, но и хорошего экспертного опыта. Но выгоды, которые предприятие может получить в результате такой работы, могут покрыть все затраты.

5. Повышение эффективности продаж

Оптимизация затрат является не единственным направлением повышения эффективности компании. Когда первая волна реакции на кризис спала, и все явные затраты были сокращены, многие предприятия обратили внимание на вторую область, которая во время экономического расцвета и потребительской активности оставалась практически незаметной. Речь идет о повышении эффективности продаж, той области, которой многие перестали серьезно заниматься пока товар и услуги продавались «сами собой».

Большинство компаний забыли то время, когда все продажи осуществлялись через холодные звонки, когда необходимо было формировать спрос и завоевывать каждого покупателя. В ситуации спада настала необходимость вернуться к активной работе с потребителями, а именно:

• Провести анализ клиентской базы, поднять данные всех клиентов, с которыми компания когда-либо сотрудничала, выявить потенциальные потребности старых клиентов и возобновить с ними работу
• Отказаться от клиентов, затратных или рискованных для компании
• Ужесточить работу с дебиторами, изменить условия поставки
• Пересмотреть предложения своей компании, исходя из актуальных потребностей клиентов в текущей ситуации
• Изменить систему мотивации специалистов по продажам, сориентировать их на простые сбытовые нормативы

На рынке ощущается востребованность CRM решений, а это значит, что интерес к повышению эффективности работы с клиентами растет.

Чем может помочь консалтинговая компания в этой области? Как правило, решение этих задач лежит в двух зонах:

• Внедрение CRM системы и организационных изменений, необходимых для ее поддержания
• Разработка и внедрение системы активного привлечения целевой группы клиентов

В первом случае задача является областью компетенций внедренческих компаний, во втором же случае необходимо привлекать специалистов в области маркетинга и организации продаж. Основной проблемой для большинства предприятий является не сама автоматизация клиентской базы, а создание системы классификации клиентов по определенным признакам, значимым для конкретной компании, выделение целевой группы клиентов, выявление необходимых полей данных и обеспечение их регулярного заполнения. Помощь консультанта в решении этой задачи неоценима, поскольку позволяет системно подойти к вопросу: продумать систему стимулирования сотрудников на заполнение базы, обеспечить формирование необходимых отчетов для контроля работы сбытового персонала, правильно распределить ответственность за ввод данных таким образом, чтобы минимизировать потерю контактов с клиентом.

Поскольку именно отдел продаж отвечает за приток в компанию денежных средств, незаменимость его сотрудников давно уже стала предметом основных забот руководителя. И именно изменение и ужесточение работы отдела продаж, как правило, является наиболее сложной областью, вызывающей серьезное сопротивление персонала и требующей привлечения профессиональной консалтинговой команды.

Перечисленные выше задачи лишь часть того, что могут сделать предприятия для повышения эффективности в условиях кризиса. Здесь обозначены наиболее острые и значимые зоны, на которые сейчас обращает внимание большая часть компаний. И все, так или иначе, пытаются провести в этих зонах изменения, зачастую собственными силами, поскольку в кризисе финансовые возможности ограничены, а решение проблем требует от руководства быстрых действий. И все же в некоторых случаях привлечение профессиональных консультантов бывает гораздо эффективнее, нежели попытка решить проблемы собственными силами.

Когда именно стоит привлекать консультантов, и как выбрать консалтинговую компанию?

Относительно недавно, будучи на одном консалтинговом форуме я услышала фразу, которая очень точно отражает нелюбовь клиента к консультантам: «...они сразу начинают предлагать глобальную реструктуризацию, а компания не готова к глобальным изменениям сразу, нужно решать задачи поэтапно, по мере готовности, но они не хотят и не готовы так работать». Подобная реакция предприятия понятна и очевидна, тем более в кризис. И, тем не менее, потребности в изменениях у компаний есть, и основной вопрос состоит в том, какими способами их осуществлять.

В каких же случаях предприятию целесообразно использовать возможности консалтинговой компании, а не собственные силы?

1.Если все наиболее компетентные специалисты в компании перегружены решением оперативных задач, не менее важных для выживания компании (разбирательством с дебиторами, работой с кредиторами и поставщиками по изменению условий, закрытием или замораживанием направлений). То есть их отвлечение на проведение изменений может критическим образом сказаться на текущем состоянии компании
2.Если у сотрудников нет необходимых компетенций. Проверить это просто: если в компании до сих пор на регулярной основе не поставлены все задачи, описанные выше, значит вероятнее всего, у компании нет достаточных компетенций, либо руководство не доверяет собственным специалистам. А, следовательно, привлечение внешних экспертов является единственным эффективным выходом
3.Если руководству сложно точно идентифицировать источник проблем. Часто бывает, что негативные последствия очевидны и есть конкретные финансовые показатели, говорящие о снижении эффективности работы предприятия, но источник проблем лежит в нескольких зонах одновременно и их выявление требует хорошего экспертного опыта
4.Если решение проблемы требует привлечения руководителей нескольких предприятий в группе компаний или нескольких независимых подразделений в одной большой организации. Выполнение такого рода задач, как правило, приводит к необходимости согласования интересов всех сторон, выработке системного решения, что зачастую эффективнее проводить с участием независимого эксперта

Как принять решение о целесообразности привлечения консалтинговой компании:

1.Проанализируйте задачи, которые вы считаете актуальными: какой объем времени на их решение потребуется, какие знания и опыт, сколько сотрудников и каких вам придется высвободить для их решения.
2.Найдите консультантов, обладающих именно тем опытом и компетенциями, которые необходимы для решения данных задач. Ни больше и ни меньше. Соотнесите затраты на проведение работ собственными силами со стоимостью работ и временем проекта, предлагаемым консалтинговой компанией. При оценке учитывайте не только стоимость рабочего времени собственных сотрудников, потраченного на решение этих задач, но и задержки в выполнении ими текущей деятельности в связи с отвлечением ресурсов на проект.
3.Соотнесите затраты на услуги консультантов и те потери, которые компания сейчас несет вследствие низкой эффективности. Если потери компании существенны и вы не понимаете причины их возникновения, именно такая ситуация требует привлечения профессиональных экспертов.
4.Проанализируйте проект, который вам предлагают консультанты. Если консалтинговая компания готова к локальным рекомендациям, использованию имеющихся на предприятии ресурсов без глобальной реструктуризации, поэтапным изменениям с краткосрочным планированием проекта и быстрым результатом, значит, она готова подстраиваться под ваши возможности, а вы можете легко оценить предлагаемые решения.
5.Проанализируйте финансовые условия и те результаты, за которые готовы отвечать консультанты. В ситуации кризиса у предприятия нет времени на то, чтобы самостоятельно осваивать «общие рекомендации» и «аналитические отчеты». В сложившихся условиях наиболее эффективны будут те консультанты, которые работают по принципу экспертного и «технологичного» консалтинга, отвечая за внедрение изменений, вплоть до информационной системы способные четко зафиксировать для вас результат и стоимость работ.
6.И самое главное: соотнеситесь, насколько вы готовы следовать тем рекомендациям, которые будут вам предложены. Ведь успех любых изменений - это всегда взаимная заинтересованность всех сторон и готовность в эти изменения вкладываться.

Несмотря на пессимизм, формируемый вокруг кризиса, многие сейчас придерживаются убеждения «кризис - это возможность навести порядок в доме». Время - основной ресурс для адаптации к новым условиям, и, как правило, его у компании не так много. Консультант - носитель знаний и опыта многих предприятий, который вы можете использовать, не тратя собственное время и время своих сотрудников. А консалтинг - это хороший инструмент для наведения порядка, важно только понимать возможности и технологию его применения. Профессионализм консультанта заключается в умении найти и предложить компании решение, которое было бы оптимально-достаточным с учетом ее задач, возможностей и ограничений.