Сбалансированная система показателей

Многие амбициозные люди, оказавшись в кресле руководителя, обнаруживают: вместо того чтобы вести компанию к новым вершинам, они начинают тонуть в рутине.
Количество вопросов, с которыми к топ-менеджеру приходят подчиненные, огромно, и по каждому из них нужно принять решение. Стратегические цели при этом теряются из виду. Справиться с ситуацией помогают управленческие технологии, которые называют то «системой сбалансированных показателей», то «сбалансированной системой показателей» (ССП). Менеджмент, основанный на цифрах, становится сегодня в Казахстане все популярнее. Не меньше десятка крупных компаний и холдингов в нашей стране уже используют ССП: «Самрук», «Казахстан Темир Жолы», «Казахтелеком», «Костанайские минералы» и другие.


Суть данной системы заключается в том, что любые управленческие решения принимаются, в первую очередь, на основе конкретных индикаторов. Но что выбирать в качестве таких бенчмарков? Большинство компаний, исповедующих ССП, использует так называемые Key Performance Indicators – ключевые индикаторы эффективности. Первоначально рабочая группа выделяет несколько показателей по четырем уровням: финансы, партнеры, бизнес-процессы, обучение персонала, повышение его квалификации. Таким образом, управленцы концентрируются не на всех подряд цифрах и фактах, а лишь на тех, которые, по мнению специалистов, могут показать реальную картину развития предприятия, плюсы и минусы, а также произвести сравнительный анализ реалий и планов.
Первоначально ССП появилась как инструмент аудиторской оценки эффективности компании. Но в течение очень короткого времени и разработчики, и пользователи этого продукта поняли, что кроме уже достигнутого измерения ССП может служить инструментом управления. Затем те, кто применяли ССП на практике, пришли к выводу, что это определенная философия управления. В частности, ССП является механизмом последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроля их достижений.
По словам директора департамента развития ABS Андрея Карпина, ССП удобна тем, что предлагает цельное всестороннее представление о том, куда идет компания. Другими словами, на базе этой системы можно составлять именно комплексное видение развития компании и определять направления развития. Рустам Байгарин, финансовый директор завода «Химфарм», находящегося сейчас на стадии внедрении системы, говорит, что ключевые показатели являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности существующих бизнес-процессов, работы каждого отдельного сотрудника. «В этом контексте ССП выступает инструментом не только стратегического, но и оперативного управления», - поясняет г-н Байгарин. По его словам, преимущество ССП состоит в том, что предприятие, использующее этот инструмент, получает в результате «систему координат» и в дальнейшем любые действия может соотносить со стратегией на любых уровнях управления. Все ресурсы, в том числе сотрудники, через систему мотивации, тесно завязанную на ключевых показателях результативности, сориентированы отныне на общую цель. Управление стратегией, основанное на предложенной некогда Д. Нортоном и Р. Капланом концепции, позволяет сделать разработку стратегии не искусством, а понятной и регулярной работой менеджеров.


По мнению члена PMI St. Petersburg Chapter Федора Голикова, регулярно проводящего тренинги в Казахстане по внедрению ССП, главная сложность состоит в том, что спустя некоторое время руководство может потерять интерес к системе, которую нужно постоянно поддерживать на определенном уровне, и увлечется чем-либо другим. Как правило, все ожидают слишком быстрых результатов, а это длительный процесс. Все в данном случае зависит от стратегии: на сколько лет вперед компания смотрит и как точно она формулирует свои цели. Например, для предприятия «Костанайские минералы» разработаны сценарии желаемых состояний комбината на 5-10 лет. Это позволяет делать промежуточные и более глобальные замеры после прохождения определенного этапа развития.
Период внедрения СПП на большом предприятии может насчитывать несколько лет. Сначала, как это было в случае с КазМунайГазом, идет работа с консультантами, которые предлагают выбрать те или иные показатели в качестве ключевых. Затем компания начинает рассматривать и внедрять этот инструмент. «В 2005 году мы создали проектную группу, привлекли независимых консультантов и начали работу, - рассказывает заместитель директора департамента корпоративного развития КазМунайГаза Азамат Жангулов. - В том же году мы разработали основной дизайн, стратегические карты, определили ключевые показатели деятельности в этих картах, методики расчетов, зафиксировали у себя методологию ССП, регламенты. В головной компании работа развернута на четырех уровнях: от первого руководителя к директорам департаментов, также мы оцениваем «дочки». В связи с тем, что большую часть дохода многих корпораций приносят именно подразделения, для компаний холдингового типа нужно оценивать не только общекорпоративные показатели, но и эффективность своей стратегии на уровне бизнес-единиц. В КМГ, например, сейчас идет разработка ССП для шести ее «дочек».


В первую очередь, нужно понимать, что необходимо поработать на реальных цифрах в течение нескольких лет, проанализировать их, выявить тенденцию, закономерности. Ведь зачастую теория нам говорит одно, а на практике все складывается совершенно по-другому. Потому нужно быть готовым к регулярным корректировкам.
Тем, у кого на предприятии предусмотрена автоматизация, следует также запастись терпением. Сначала специалисты думают, что задача решается проще, но зачастую все оказывается сложнее, чем предполагалось. Здесь необходим перевод абсолютно всей управленческой отчетности в компьютерную форму. Отсюда очень много цифр, с которыми не всегда легко справиться, и большие объемы информации для сотрудников, которые работают с этими цифрами. «Часто возникают сложности с нахождением достоверной оценки информации и с ее оформлением, - говорит г-н Жангулов. - Возникают такие показатели, которые вроде было бы неплохо посчитать, но получается, что считать их слишком дорого, потому как раньше учет первичных данных не производился». ССП - достаточно жесткая система, и когда на крупных предприятиях происходят частые структурные изменения, приходится соответственно перестраивать всю систему. Поэтому следует избегать революций, если есть желание, чтобы система работала как часы. Либо сделать так, чтобы все самые масштабные пертурбации произошли перед внедрением ССП.
Многие эксперты считают, что при внедрении системы топ-менеджеры прежде всего должны быть готовы к предстоящим изменениям, но при этом не ждать молниеносных результатов. «Мы отмечаем, - дополняет г-н Крапин, - что основная трудность состоит в подготовке кадров в компаниях, которые внедряют ССП. Чтобы все проходило хорошо, достаточное количество управленцев компаний должно, на мой взгляд, ощущать эту методику на уровне инстинкта. Но так не всегда получается, и часто менеджеры учатся в процессе».